只是该公司通过强化管理

　　连续两个月收入超过3亿元，连续两个单月实现盈利。整合两年来，工程公司第一次感受到了“收租子”的自豪。

　　由月月亏损到8、9月份盈利，为该公司实现从去年亏损2亿多元到今年控亏6000万元的奋斗目标，奠定了坚实基础。

　　这一成绩来之不易。因为，工程公司今年的生产经营形势十分严峻：随着西昌钢钒建设高峰的过去，作为该公司赖以生存的攀钢内部市场急剧萎缩;钢铁行业产能过剩，国家调整产业结构，钢铁行业建设市场竞争趋于白热化，外部市场开发陷入困境。

　　面对困难，该公司积极开拓市场，落实成本倒逼机制和目标成本责任制，着眼管理水平提升，积极稳步推进改革，实现了从月月亏损到单月盈利的“华丽转身”。

　　调整策略开拓市场

　　该公司领导班子清醒地认识到：如果没有工程，没有项目，要完成目标很难。开年以来，他们按照“依托攀钢、做大两翼(成渝、云贵)、面向西部、辐射全国、走出国门”的市场定位，实施“设计总包引领一块市场，房产开发突破一块市场，优势专业占领一块市场，优质服务守住一块市场”的战略举措，对收集到的1100条市场信息进行分析研究，想方设法拓展市场。

　　“今年为开拓履带板市场，我是在前往大连的火车上度过了元宵节。”销售人员杨凯的经历，也是工程公司广大营销人员努力拓展市场的一个缩影。

　　混凝土分公司是工程公司顺应攀枝花市产业结构调整和经济快速发展的需要，在今年2月份成立的新公司。到9月份末，该公司顺利实现营业收入4737.6万元，完成全年营业收入计划的95%。下一步，他们将利用技术及研发力量相对较强的优势，通过增加品种、提高产品和技术含量赢得市场，形成新的利润增长点。

　　下半年经营指标调整后，为缓解在手工程不足、任务缺口大的现状，工程公司主要领导带头“背”任务、“跑”市场，全方位“找米下锅”。他们先后签约、承建了西昌钢钒冷轧工程、攀钢1×300MW电厂新建、钛冶炼厂1号电渣炉大修、攀成钢650立方米高炉、钢城集团瑞钢公司整体搬迁工程、甘肃宕昌渝川-金茂城建安工程等一批内外市场的重点项目，为公司带来了效益。前三季度，该公司项数中标率近50%，优于去年同期水平。

　　成本倒逼走出“怪圈”

　　曾几何时，工程公司陷入“项目接到了，干完一算账，不仅没赚钱，反而还亏了”的怪圈。

　　“没有管不好的项目，只有干不好的项目经理;没有控制不住的成本，只有经营不善的团队。”该公司总经理刘军认为，必须认真落实成本倒逼机制和目标成本责任制，才能走出怪圈。

　　今年3月份，由该公司领导带队，机关部室和工程板块相关人员组成的对标挖潜学习小组，与鞍钢建设集团、鞍钢机械制造集团、鞍钢实业集团、十九冶等4家单位进行了学习交流，积极吸取标杆企业先进管理经验，对自身目标进行了细化。随后，该公司将任务指标分解到各子、分公司，分别签订目标责任书。各子、分公司又将指标层层分解，最终落实到岗位，做到人人身上有指标。

　　采购是成本大头。为此，该公司制定出年底直供比例超过55%、力争达到60%以上的目标，要求在上半年采购均价的基础上，进一步加压，使主材综合采购成本再下降2%至3%，设备及辅材采购成本再下降5%至10%。而上半年，他们通过比选、招标、对标等方式，已降低物资采购成本6846万元，综合可比降幅为10.96%。倒逼机制，让工程公司不少子、分公司逼出了思路，逼出了方法。

　　“如果挣100元，就花掉了99元，我们的利润只有1元;如果挣10元，但只花了8元，我们就有了2元的利润。”这是工程公司各单位领导常常向职工灌输的一种理念。在这一理念的指引下，1至9月份，该公司专项费用支出比预算节约近4000万元，降幅达24%。

　　与此同时，该公司将成本倒逼机制与党员工程结合起来，在全体党员中开展了“党员对标领航”主题活动、“党员人均创效2000元”党员工程活动等，取得显著成效。并将成本倒逼机制与“群创”活动结合起来，引导干部职工为实现目标奉献聪明才智。1至9月份，该公司电气设备修造分公司通过开展“双增双节”活动、征集合理化建议、回收废旧物资等，创效取得历史性突破。

　　理顺流程强化管控

　　今年4月份，在工程公司综合业务系统中，《公司机关办公电话费用情况通报》消息格外引人注目。这份《通报》对机关部分部室办公电话费超额使用情况进行了曝光，有17部办公电话所涉及的8个部门受到考核。

　　而这，只是该公司通过强化管理，实现降成本目标的一件小事。

　　目标成本倒逼机制能否落到实处，真正运转起来，管理流程是否优化、管理体系是否完善尤为重要。

　　在年初的干部大会上，该公司就提出要深化改革，积极探索和完善“集团化、公司制”管控模式，梳理和优化管理流程，简化运作模式，精简机构，压缩管理层级，提升公司运行效率。

　　按照工程技术行业发展特点，该公司积极调整产业结构。在精心准备和风险评估的基础上，平稳推进内部流程再造，推进各层级机构改革，压缩管理层级，优化管理链条;推行简约管理，继续在“一贯制、短流程”的思路下优化流程和制度，理清界面，明确职责，提高了成本倒逼机制的运行效率。

　　今年以来，通过实施人力资源优化和干部体制改革，工程公司三级(公司、子分公司、车间级)管理岗位人员减少841人，同比下降39.45%。九级及以上干部职数减少22名，减少比例达17.8%;科级干部职数减少134名，减少比例达23.14%;劳务费用降低50%。

　　在此基础上，该公司全力推进“项目法”施工管理，加强了工程项目各环节、全流程的成本管控与考核。目前，成本异常率已大幅下降，杜绝了项目级亏损。

　　一系列举措的实施，让工程公司干部职工看到了希望的曙光，但他们不敢懈怠。因为，要完成全年控亏6000万元的奋斗目标，压力依然巨大。打赢这一攻坚战，工程人没有退路!